工厂企业开展设备TPM管理活动的步骤思路

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精益管理的推行中,由于QC等小组活动在生产部门的广泛开展,使得大家都形成了“由自己对自己的工作自主地进行管理”的观点。将这一观点再深化一步,那就是“自己保管自己的设备”,这就是自主保养的设备管理思想,它是TPM管理的重要特点之一。

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毋庸置疑,TPM活动是以生产部门为中心来开展的,但远远不是TPM管理的全部,它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如,事务、技术、营业等部门的TPM管理。TPM管理逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法,我们在进行TPM管理活动时一点不能急,一些步骤必须要遵守,否则就会前功尽弃。

第一步是培训,TPM需要大量的培训,在前期开始前,以及实施中,都要不断地进行,里面除了涉及到一般的5S,七大浪费,QCC,QC七大手法外,还有MTBF,MTTR分析,动作分析,时间研究,工序分析等等,设备原理,等等,这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

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第二步是设备5S,在日本叫做经营直接型5S,或新5S,设备管理5S就是要求:

整理:除了现在我们实施的整理内容外,它在设备上的内容还有:将闲置的设备直接拉走;对设备上的一些无用的,人工加上去的东西,立即清楚。将设备修理工具分开,维护工具分开,模具分开,都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油,一定要按照需求量来准备,将多余的拿走。

整顿:对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油,频率如何;设备分为那些功能,分段标示;设备的消耗零件要标示;所有可能导致严重后果的开关要标示;工作区域和非工作区域要标示;设备易发故障部件要标示,等等。

清扫:让设备每个角落都干净,包括设备所处的场所;给设备定期管理注油,凡是需要有油的地方都要这样管理,让设备良好的转动。在我们一般工厂里,前两个S是重点,在TPM里,第三个S是重点。

第三步是总点检,设备的总点检查有很多内容,需要将设备的每个细节都做详细的分析,包括生命周期分析,故障可靠性分析,等等。当然所有分析并不需要专业的统计,简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

在这里,需要培训点检的知识,包括设备的系统工程学,点检的要点,点检的要素,点检表的要求等等。

第四步是个别改善,怎么样调动一线员工的改善能力。首先要培训一线员工的改善意识,因为有很多工厂的员工对改善一点意识都没有,因为在他们眼里,连什么是改善都不知道,一线员工对改善都没有好的意识。

所以意识的培训,就很重要了,因此其次要培训足够的改善知识,你面对的是一线员工,所以他们的知识都很肤浅,怎么给他们培训一些改善知识,需要很好的技巧。最后就是对改善欲望的调动,很多公司的员工都没有改善欲望,不管他们对公司满意与否,对于是否比一般工作多余部分的改善,没有动力,怎么调动他们的积极性。

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我们在开展设备管理改善的时候,要时刻记住TPM管理的结果是要什么。有的工厂企业开展TPM管理,到最后是做的不错,但结果往往没有很好的体现。究其原因,是他们做到最后,往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。

很多公司经常没把产品合格率搞好,是他们觉得这很难搞,而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。面对这样的情况,不妨采用TQM,把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂,非常管用。

在一些小型设备加工工厂,很多人搞TPM,却只着重强调设备效率,忽略了精益生产的其他改善内容,这里如果在实施的时候,将JIT思想随时做一个思考基础来进行,那么结果大不一样。

比如是不是要采取Cell生产模式,价值流过程有不增加价值的地方吗,或许还可以做一张VSM图。当思考这些后,我们会发现很多时候,可以改善设备效率以外的很多事情,而这些事情在工厂的以前,似乎是很难改变的,这个时候改变了,效率可能大大提高了。

同时我们在开展设备管理改善的过程中要注意TPM的八个支柱,一些公司在做TPM的时候,往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了,其他部门都好象无关了。因此我们在一开始发动TPM管理动员会的时候,就做一张详细的计划甘特图,将工作的详细计划做出来,越详细越好,如果不对,以后可以修改,这样就不会忽略了。

最后还要注意新设备管理,我们在做TPM管理的时候,可能会在新产品投产的这个过程会有设备购入,这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视,反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中,对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有,对新这个期间的新进设备要特别注意管理,因为我们都不希望做重复的事情。