丰田公司表示，标准作业的目的是要为改进提供一个基础。若不把作业标准化，每次的工作执行方式都不同，就没有一个评估的基准，即没有一个可资比较的参考点。许多公司很沮丧地发现，在促成改进后没过多久，工作又会重返过去的模式，改进根本无法持久。在尚未把作业标准化之前就进行改进工作，就好比在流沙上建造一栋房子一样，你或许盖好了房子，但它很快就会下沉！
你也许会问：“若标准作业是持续改进的基础，为何我们不把它摆在第一阶段呢？”嗯，这是个好问题。丰田公司指出，制定标准作业需要一些前提条件，在追求稳定阶段就是要处理这些先决条件，我们在此再次强调一点，以防你跳过开胃菜，直接品尝主菜。在尚未使流程达到一定程度的稳定之前就制定标准作业，一定会发生类似狗儿追其尾巴跑的情形——你将会不停地转、转、转，永远也无法达到你想要的结果。
?标准作业的前提条件：以下三个层面达到一定程度的稳定性。不过，并没有一个明确的衡量标准可以判定：“现在，你可以开始标准作业了。”我们所能提供的最佳建议，若你觉得像只狗儿追着尾巴跑一样，就代表你的流程还不够稳定，还不能进行标准作业。
1.工作必须是可以重复的。若此项工作被描述为“如果……就……”则不可能把此作业标准化。例如，一项工作被描述为“如果发生A的情形，就做B；如果发生C的情形，就做D”等等，就不可能把这项工作标准化，除非只有少数非常简单的规则。
2.生产线与设备必须可靠稳当，把故障情况减至最少。若一项工作经常中断，作业员经常转至侧线，就不可能把这项工作标准化。
3.质量问题必须减至最少。产品瑕疵率必须降到最低，重要参数必须稳定一致，若作业员经常修正瑕疵或处理产品欠缺一致性所导致的问题——例如尺寸的变化造成零部件不能吻合，因而需要时间处理——就不可能看出工作的实际面貌，也就无法进行标准化。
【陷阱】在对一项工作进行“改进”时，经常发生的一个错误是让作业员运行一个新流程，督导员太早撤出支持。更糟的是，在首次试用新作业流程时，让作业员独自操作，使作业员感觉战战兢兢，对执行新程序缺乏信心，因而会视“流程的改进”为负面的、有压力的一件事。
这是每一个企业实施标准化之前需要做的一件事情，我再和下属开会时候也会总强调，你那追踪图什么时候能变成稳定向上的线，这是一件令人振奋的事情，而不是一件心电图一样，忽上忽下，今天跑上去了 ，向老板邀功觉得自己今天做的特别好，明天咣当一下又下去了，一点都不值得奖励。我们要让他稳定然后上一个台阶，然后再稳定再上一个台阶。其实也可以用PDCA来解释的循环上升趋势。稳定，定标准，然后提升，然后再稳定，这样真正的循环不止的前进。