浅谈数字化转型的8点思考

信息化协同创新专委会


1、匹配能力模型的目标设定



很多企业的领导,尤其是偏业务部门的领导,说要搞数字化转型,便让HR在市场上高薪招聘一个智能制造总监,然后就说干吧。数字化转型不是一个人两个人能搞起来的,企业在确定要搞数字化转型,在制定数字化转型战略目标的时候,一定不能忘记的事,要进行Capability Study,如果只管目标制定,不对能力进行匹配分析,结果往往目标可能无法落地。

关于数字化转型能力建设,行业内有一种做法,我个人觉得还是蛮可行的,即在业务部门搭建数字化转型团队来牵头企业数字化转型整体规划,该团队直接汇报给负责企业数字化转型的VP。业务部门牵头推动数字转型,常规的组织能力规模可分为3类:

2、整体规划的重要性



其实智能制造和数字化转型没有统一的标准,做的多也不代表你就是智能制造,做的少也不代表你就不是,智能制造和数字化转型其实就是要解决企业的痛点,如果通过新一代信息技术赋能企业业务痛点问题的解决,狭义的来讲,你的项目就是智能制造项目,没有必要去上自己不需要的东西,这里特别强调一点,没有必要为了新技术而新技术,新技术一定是伴随着解决某个具体问题的,如5G,是解决带宽、延迟还是其他什么现有网络面临的痛点。

整体规划其实在做一件事情,即定义清楚在什么时候需要解决什么问题,锁定的是两个维度属性,时间维度和需求维度。那为什么整体规划这么重要呢?


3、加强业务和IT的深度融合



提到两化融合,工业化和信息化的融合,大家都不陌生,站在甲方的视角,真正落实两化融合,首先最应该做的,在管理模式上要落实业务部门和IT部门的融合。

业务融合这个概念很多年前就有人提,提这些概念的人希望传统IT的从业者,能够更加主动地、积极地多了解业务、多深入业务、还有人说业务融合的最高目标是IT人要比业务更懂业务。制造企业和互联网企业不同,互联网企业,一个211/985计算机专业毕业的应届生,一般3个月到半年时间就可以在team内独立的工作,3年内,悟性不错的人,基本就可以晋升为team leader,独当一面带团队,相比互联网行业,制造业的流程和体系更为复杂,我身边认识一些985名校毕业的研究生,一些工作2年以上,也只能做些点状的事情。

经常会有朋友问,数字化转型谁牵头会更合适,我个人不成熟的观点是,业务架构(我要什么)由业务规划团队牵头规划、技术架构(我怎么实现)由IT团队牵头规划,基于3点考虑:

业务和IT深度融合的过程中,有一点稍微提一下,可能有些企业在推这种模式中面临的问题,功劳属于谁。业务和IT的深度融合,要求双方团队都要保持开放、包容的心态,因为这种合作模式和传统的业务只提需求,IT全权负责的模式可能有些不同,这种模式前期业务主导,后期IT主导,所以关于谁的功劳更大,其实这个问题本身也不是问题,毕竟IT汇报给IT线,业务汇报给业务线,本身也不是一条线汇报,IT不必和业务计较,业务也不必和IT计较,各有各的绩效考核管理线。项目做的好,双方都可以得到褒奖。


4、精选产品供应商组合策略



数字化转型涉及的业务面非常广,要落实企业基于一个流的执行,很多企业都实施了几十个,上百个不同的IT系统。表面上看呢,感觉信息化做的很成功的,但仔细一分析,很多系统都是靠着兄弟们的血汗在人肉运维才可以支撑下去。

一般业务在做业务架构规划时,是基于企业的价值链流程来识别业务需求,所以作为甲方数字化转型相关的规划团队,除了日常要不断积累业务经验,也不要忘记去多走出去,了解和对标行业内标杆企业和标杆乙方解决方案,有能力去识别、判定和积累,形成符合企业潜在需求的知识库,以便在项目真正来临的时候,不至于盲人摸象,不知所措。

拿汽车行业来说,有人说选择大品牌肯定是不会错的,我都选西门子、我都选SAP,或者我都选达索,仔细研究过的小伙伴们会发现,其实这些大公司,他们虽然产品链很广,但并不是每一个产品都是你所在的行业的最佳解决方案,对乙方而言,他们肯定想卖全套解决解决方案,卖点很简单,同一家产品,容易整合,但知道内情的小伙伴也了解,其实很多软件也是他们买回来后再整合的,整合的力度是否真的好,也是有疑问的。所以,如何选择供应商组合策略,这个工作乙方一般给不了,只有靠甲方自己,通过时间和实践不断去摸索和总结、提炼,因为即使起一个咨询项目,偏产品解决方案的供应商他们带有产品倾向性,那些纯咨询公司往往又偏向顶层战略、流程规划。目前,针对这个情况,若甲方真的不具备能力做规划,一种可行的办法是找行业内口碑不错的,第三方监理机构,他们可能更加中立。


图1:基于全价值链供应商组合策略sample


5、细分产品Make / Buy开发策略



构成数字化转型的系统,主要有两类,一类是自主开发Make,一类是采购Buy,在工业互联网时代,伴随着开源软件、敏捷开发、用户体验、透明运营管理、数据分析等需求越来越多,Make的需求也变的越来越多,那我们在前期规划时,哪些系统适合采购商业化套件,哪些适合自主独立开发呢,才能形成比较完善的开发迭代模式?

6、变革甲乙双方合作模式



甲方乙方的合作模式乙方有两种,固定总价合同fixed price和人天合同T&M,以前很多企业的信息化项目都比较倾向于选择fixed price,这个对甲方来说,简单而且风险低,交付的质量和过程管控的压力都丢给了供应商,fixed price合同不好的地方是什么呢?

数字化转型时期,一种新的甲乙合作模式可能会更加适应这种快速迭代、灵活和多变性:甲方负责整体规划和项目管理,甲方根据内部人力资源缺口,重点是资源能力缺口,定义各种外部资源不同组合的能力模型需求,比方说,方案顾问、实施顾问、开发顾问、测试顾问等,根据不同能力需求去乙方挑选不同的人来支持这个项目,能力要求高的可以去原厂商挑,能力要求弱些的可以去原厂商的代理商挑,这样乙方不在是卖项目的交付,是卖能力和知识的交付,甲方也不是甩手掌柜了,甲方要真正承担起项目最终交付质量的职责和义务。这种做法可以为企业节省很多成本,我之前管理的一个项目群,就是按照这个模式来运作的,少说会公司节省小几百万的投资。

甲方要真正能朝着这个合作模式走,有个必要的条件要满足:


7、重视上线运营管理策略



偏强业务管理类的系统,如PLM、ERP、MES,传统的桌面运维helpdesk是运维不了的,我们所说的运营,不是只是保证服务器不宕机,那个是狭义的运维,不是运营,系统运营的概念,首先得了解和熟悉这个系统内落地实施的流程,在用户不清楚或者不懂的情况下,具备培训和引导的职责,同时对系统运行的数据可进行配置、运行状态进行分析和提出优化改善建议。

一个系统或者项目上线,只是万里长征迈开了第一步,其实真正的挑战和困难是运营不是上线。为什么现在很多企业的信息化项目上了很多,但反馈都是用的不好呢,这有很多原因造成的:


那如何制定合适的运营策略呢?


8、不忘前沿技术的研究储备



如果说第1~第7点都是脚踏实地,那第8点算是锦上添花。新技术的诞生到商业化的应用,一般都有一个很漫长的时间差。对于传统制造业来说,这个时间差可能会更长。有人说,针对新技术的应用,传统制造业要比互联网行业至少落后5~10年。那作为制造企业的数字化转型团队,如何做到既保障内部稳定,又不落后于行业的先行者们呢?


总结



数字化转型是一个复杂的体系化工程,对于甲方来说,要有真正胜任的人来牵头,整合内部资源和外部资源,形成真正的数字化转型生态圈或者联盟,让合作更加融合,让模式更加多元化。数字化转型不是一朝一夕的事情,要做好打持久战的准备。作为企业数字化转型的牵头人,要能深刻认识到,数字化转型不是一批项目上线就结束了,要始终秉持持续的、精益的运营改善思维和理念,在数字化转型过程培养人才,在培养人才过程中促成企业数字化转型升级。

转载自《智能制造那点事》 作者:Darren