维持都做不好,做什么改善

对比丰田的改善能力,丰田的维持能力更值得我们学习。


丰田强调:没有维持就没有改善;维持是改善的基础;改善是为了更好的维持。所以,我们会维持吗?


有些朋友将‘维持’解读为标准化,大体正确。仔细分析则不够全面。


01

维持是什么意思


丰田对维持的定义是:现实条件下,应该的理想状态。


本人继续解读:应该的理想状态,是指在现有条件下,曾经达到的工作结果,而不是管理者头脑臆测的奋斗目标。但其实,丰田的维持,比众多管理者的臆测更加极端。举例说明:


企业生产A产品,如果做出了一件合格品,那么就应该100%加工出合格品。


如果一个急单能够在10天内交付,那么其他的订单也应该在10天内交付而非30天。


看似蛮不讲理的要求,因为维持的责任是管理者的工作职责,所以压力在管理者身上,而不是由管理者考核员工能否达到。这是维持管理与标准化管理第一个差异点。


02

维持的方法


既然能够生产出一件合格品,必然存在一个客观现实,即所有影响质量的要素(4M1E,5W1H)都处于某个微妙的状态下,这些影响要素,在这个状态下共同作用,出来了一件合格品。


那么,就要求管理者识别这些影响要素,找到这些要素的状态,建立起控制指标;将达到这样状态的工作方法识别出来,并建立操作要领。


控制指标和操作要领整理出来后,叫做‘表准’,即停留在纸面上的标准。


‘表准’要经过实践检验并修正,最后形成实际上能做到的内容,即‘标准’。这是维持管理与标准化管理的第二个差异点。


为了将‘表准’转化为‘标准’,管理者要想尽方法为一线员工创建能够轻松执行的条件,这叫‘条件管理’。对员工的培训和训练,是在这样的前提下进行的。这是维持管理与标准化管理的第三个差异点。


请诸位思考,5S,目视化,作业要领,防错的功能是什么?


当然,管理者不一定都是行家里手,所以要激活员工,让他们将经验和智慧贡献出来,更容易地将‘表准’转化为‘标准’。与其说全员参与做改善,不如说是全员参与贡献经验。这是维持管理与标准化管理的第四个差异点。


质量管理的影响要素太多,用急单按期交付来详细解释:


为了将紧急订单抢出来,一般来说,会出现前工序干出一件,就马上向后工序转移一件的场景;也会出现相关工序一路绿灯,来一件就立刻加工一件的场景。这种情况下,急单可以10天完工。那么为什么正常订单要30天?


因为正常订单是1天才会进行一次物料转序,各个工序也为了提高效率,加工一个批量后才会切换。所以,正常订单与急单的实际条件不同,当然生产周期也不一样了。为什么不能按紧急订单的方法来生产所有订单呢?


会提高成本吗?


生产周期缩短50%,意味着中间在制品的差不多降低50%、流动资金周转速度在生产环节提高一倍、另外能更快地响应市场变化,减少因预测期长而引发的过量生产。


为了缩短周期而增加了专职物流人员,或者增加了专职切换辅助人员。可以根据企业的自身情况算算投入产出是否合适。


实际上,大多数企业通过现场改善,完全可以将生产线上减下来的人员,安排在辅助岗位上。


03

维持是最快的改善


挖掘企业内部的最佳实践成果,并将方法和条件识别出来,横向复制到企业内部所有同类工作中,这就是维持管理。


如果维持不住,一定是一个或多个条件出现了变异,找出变异条件并恢复其应该的状态,这就是TBP(丰田工作方法)最常见的方法,层别、现地现物、5Why。


想像一下,如果一个班组中,所有员工的工作成果都和班长一样,您的企业会出现多么巨大的进步。


不会维持就做改善,看似群星璀璨,实则杂乱无章。