高质量、短周期的同时,成本最低才是精益


说明:标题中是‘短周期’是生产周期最短的意思,而不是交付周期(LT)最短。缩短交付周期可以靠提高库存来实现,但必然带来更高的成本。


不知为什么,在国内流行的精益,很大程度上将‘降本增效(降低成本、提高效率)’作为了主要目标。而作为精益发源地的丰田,实现的是高质量、短周期下的成本最低,这样的对比值得深思。


01

精益首先要满足顾客需求


对制造企业来说,产品研发要满足顾客需求,营销和服务要满足客户需求,作为价值实现载体的制造过程,更要满足客户的需求。


与制造过程相关的客户需求是质量、交期和价格,而成本低是企业方的需求。因此丰田的排序是‘安全第一、质量第二、交付第三、成本第四’。


丰田的降低成本,是保证交期和质量的前提下,不投入成本做无效的工作;是首先在体系策划上就要保证质量和交期,然后通过改善降低成本,绝非以成本为改善的首要目标。


因此丰田强调,在成本效率改善之前,要反复确认不要影响质量和安全。


02

准时化的水很深


在必要的时间,生产必要数量的必要产品,耳熟能详的准时化定义,绝非表面上这么简单。


顾客是一辆辆购买汽车的,如果按照顾客购买的品种和数量生产汽车,终端卖场只需要存放全品种,小数量的成品即可。这样既能保证顾客购买,又能让成品库存最低。


这就需要制造一辆汽车的速度等于顾客的购买速度。这种要求面临三个障碍:


一是市场需求数量并不稳定,如果准备出满足销售高峰期的生产资源,必然会带来投资的浪费。丰田是用总量平准的方法,按一段时间市场需求的平均值来准备生产资源,然后设置平准化的成品库存,弥补平均值和需求量的差额。


二是市场需求的品种也无法确定,丰田通过推行快速切换(SMED)来降低换产时间,让‘换产时间+制造时间=顾客的需求时间’。然后运用‘品种与数量的平准’,让生产的品种数量与实际销售保持一致。


三是各个工序的最高产能是不一致的,如果都按最大能力来生产,必然制造出后道工序当下不需要的产品,从而出现库存的积压。丰田是用需求节拍来统一生产速度,形成‘限量生产’体制。


产品的制造总周期,往往会长于顾客的要货周期,丰田在适当的地方设置了‘Shop’,推行‘后道工序就是顾客’的模式,让前工序只生产后工序使用的产品。如此,将生产过程与销售过程连接为一个整体。


解析到这里,丰田开发出了一个‘准时交付与成本最低的’双赢解。这个双赢解还差两块拼图:


一、后道工序使用一张定制的卡片(钞票)到前道工序买料,那么前道工序自然就知道下一刻需要生产什么。


二、工序间的物料转运也要高频次的准时进行,不能让物料转运对生产节拍造成影响。


至此,丰田为了实现JIT,运用了‘总量平准、需求节拍、品种和数量的平准、快速切换、连续流布局、看板拉动、准时物流’这些制造技术。


在这样的体系下,如果出现多余的库存,一定是没有按体系运行,或出现了异常,因此大野耐一强调“库存是万恶之源”。

至于一人多工序的标准作业,和提高线体平衡效率,是在不影响准时交付下的,进一步降低成本的工具。对于一些国内企业而言,这两个工具是很次要的东西,建立起准时化的体系更为重要。


03

自働化不是工艺技术


最初的自働化是依靠工艺技术实现的,但是它的根本思想是‘出现异常就停止’,所以丰田汽车在传承自働化的时候,将停止生产的权利赋予了一线员工。


异常一旦发生而不立刻停止生产,任由异常扩散,必然会出现更严重的停产事件,且容易将因异常而产生的不良品流出到顾客手中,所以丰田强调出现异常就停止。


一线员工并非资深的工艺技术人员,所以丰田在培训作业要领的同时强调,只要不符合作业要领的现场状态,就是异常。


一线员工报警,班长在现场采取临时措施,如果快速恢复正常,则不用停止生产,在应急措施的保护下继续正常生产。如果班长没有能力恢复正常,才会真正停止生产,由更高级别的干部到现场处置。所以,异常报警后,第一时间采取的临时措施。


在工闲时间,才会采用小团队改善的方法,寻找根因,采取根治措施。


以出现异常就停止为抓手,引领TPM、Stop6、自工序完结等管理活动。不断地发现问题,实施改善,提高了生产过程的稳定性。


如此,形成了‘异常最少,损失成本最低’的双赢解。


在国内开展比较多的是简易自动化,这是以提高作业效率为目的改善方法,并不能替代自働化。


04

回归丰田生产方式的原点


准时化和自働化是丰田生产方式的两大支柱,支柱不仅体现在工具层面,更多体现在制造理念层面。一般来说,推行精益生产,在完成样板区改善后,就应该建立准时化和自働化的体系了。


构建准时化的生产体制,构建暴露异常的自働化体制,始终是精益生产的主旋律。