5S是一种修行——扫现场脏乱易,破心中陋习难

5S是企业最基础的一种管理方法;只要经历过职场的朋友或多或少都会与之有所交集。记得有一天培训精益六西格玛时和学员们上课,问了个问题:“5S是什么?”

冷场了,许久没人理。估计是问题太简单,大伙儿都不屑于回答,觉得回答如此小儿科的问题,简直是太掉价。接着问:“5S该怎么推行?”还是没人理……

过了一小会儿,总算有学员给面子回答道:5S是可以分为5个步骤来实施。

5S

回答的很中规中矩。后面也有学员陆陆续续补充了一些实施过程的技巧:

-整理一定要有决心,只要没用的东西,哪怕再贵也要清掉。

-整顿一定要根据实际使用来设计工具,定位置,定工具,定数量,定时间……

-清扫一定要治理“污染源”,别门口地毯脏了,进进出出;屋内天天拖地还是脏的……

越来越多的人加入了讨论,气氛慢慢地热起来了。

趁机抛出了第三个问题:“说说自己企业的5S怎么样?”立马炸锅了;说好的,唱衰的,胡言乱语打哈哈的……

有人欢喜有人愁,说什么的都有。后来举手投票,只有1/5左右的人认为自己企业的5S做还不错,除了极个别捣乱的说不知道,剩下的绝大部分都认为5S做的不理想。

5S实施不理想的理由林林总总,不一而足;下面是印象比较深刻的发言:

1.一紧、二松、三垮台、四重来。

企业在首次导入与推行5S管理时,全体上下充满好奇,大家齐心协力,紧张应对、认真负责,短时间内初战见成效,此谓“一紧”。

效果出来后,许多管理者则认为5S就这么简单,不需要花太多工夫,缺乏持之以恒的决心,全体上下开始松懈应对5S,一且稍忙,根本无暇再顾及5S工作,此谓“二松”。

对待5S工作一松懈,那么过去5S工作中所取得的成果就荡然无存,有的区域已回到5S实施前的管理状态。

在5S工作松懈过程中,各级管理者又未采取切实可行的措施,结果一落千丈,最后只能宣布5S工作彻底垮台,5S工作又回到了起点,此谓“三垮台”。

5S垮台后,一切疑难杂症与管理问题开始频频发生,几个客户看完厂后对工厂现场极不满意,企业高层于是开始重新审视现状,重新布置5S工作,此谓“四重来”。

2.说起来十分重要,做起来相当次要,忙起来不要不要。

当企业最高管理者宣布企业正式导入与启动5S活动,在启动会议上,各级管理者下定决心,表态时慷慨激昂,一定要把5S工作贯彻好、落实好。

在各种5S推进协调会上,个别管理者同样积极发言,信心百倍,决心相当大。有些管理者说归说,表态归表态,但实际做起来很难做到言行一致。

一旦生产有问题或订单日期赶紧,有些管理者则把5S工作又拒之门外。现在工作这么忙,还做什么5S,难道靠5S能吃饭吗?

有着以上这种心态,很难真正落实5S工作,因此5S也很难真正奏效。

3.理解有问题,误读5S管理内容。

“整理、整顿、清扫、清洁、素养”,五个词,一句话,许多主管都能倒背如流;但是真正能准确地理解五个词含义的则不多;每个S之间的区别与真正要领,许多主管同样表述不清。

在主管都不清楚的状况下,企业又怎能把5S工作贯彻好、落实好?

此外,5S的外延哲学思想也是许多主管缺乏的,只能是机械地掌握了五个S,而对5S的真正哲学意图则知之甚少。

这种半醉半醒的主管在指导时肯定是一片混乱,最后5S留给企业的就只能是一个概念、一种符号,没有真正意义。

总结起来无外乎两个问题:一个是意识态度问题,另一个是能力问题。

这两个问题想解决,还真都不太好办!失败确各有各的借口,成功的理由总是相似的。

但如果从另外一个方向来看,5S如何才能成功实施?

或许我们可以从成功的案例里面寻找到答案。下面是当时分享的我朋友一个5S推行成功的实际案例:

企业生产的产品是普通的民用类产品。生产的工艺主要是浇铸、机加工、表面处理等。

就推行5S来说,没一个工序是相互的。

现场一度非常的脏、乱、差,如果不提前搞大扫除,总经理甚至羞于带客户到车间现场参观的地步;形式非常严峻,车间现场的5S已经严重影响企业形象。

实际上这个企业已经找人做不不下三次的5S推行,都是一阵风,难以长久。

总经理意识到这问题的严重性,要成立重点项目改善车间现场5S,要求就是“见效快,要长久”。朋友那时候只好硬着头皮上了。

1.领导作用:

当总经理问他什么时候可以结项、需要什么支援的时候,他回答:“一个月,一个要求!哪怕领导您工作再忙!也请每周抽出30分钟到车间走一圈。”总经理点头同意了!

2.定点突破:

因为企业至少已经刮过几次5S风,效果如上文所说,企业员工对5S推行抱着看热闹的态度。

有轰轰烈烈的启动大会与培训,只是很低调地根据一线员工主管反映急需改善的最脏、最乱、最差的车床开始试点。

一周后,总经理到车间巡查看到:机床上的污渍、底下的料屑不见了;加工时切削液不再四处飞溅了…..

当然他没看到的是:朋友带着操作员及班组长加班加点的干活及想办法改善。总经理对这种改变很满意,现场表扬这里的操作员及班组长,并提出要奖励。

3.全员参与:

其他车间的人心想“我们情况比这好得多,我们也可以啊!”这时候才真正的向企业全员推出“5S推行计划”。

4.标准制度:

与之配套的是一系列的区分、清理、定点、检查等作业标准;同时为了激励员工的积极性,颁发了系列激励制度。

5.定期整改:

当然任何事情都不可能是一蹴而就的,难免在推行过程中会碰到各种出现问题。

所以要定期检查,有问题解决改善问题。庆幸的是,总经理再忙每周也会参加。

就这样短短的一个月,企业现场面貌焕然一新。总经理高兴了,因为再也不担心客户提要求去现场参观了;

管理人员高兴了,因为不良少了、产量高了、压力小了;员工高兴了,因为工作轻松了,5S做好了还有额外的积分奖励。

后来,这个总经理高就了;总部派来了第二位总经理,是个非常注重商务,不是非常重视现场的人。

庆幸习惯已经养成、制度标准已经固化;企业5S情况虽然情况稍微有点反转,较之同行业竞争对手来说还是领先很多。

再来总结下5S推行成功的关键:

①领导作用

②定点突破

③全员参与

④标准制度

⑤定期整改。

短短20个字这么简单,为什么还有那么多的企业5S做不好呢?写到这里想起了“小和尚撞钟的故事”。

满怀激情的撞一天钟容易,但是常年累月的满怀激情难免怠慢;最终流于形式做一天和尚撞一天钟,导致钟声空洞、缺乏感召力。

幸运的是,小和尚最终在老和尚(领导作用)的及时教诲之下、勤修佛法(标准制度)、时常反省&精研自身业务(定期整改);

最终也成为了老和尚,能够随时随地的,数十年于一日的撞出饱含感召力的钟声。

于企业和个人来说:扫现场脏乱易,破心中陋习难;5S又何尝不是一种修行!只有长期的坚持,才能取得成功;形成标准化&制度化,才能无惧于其他的影响。