为什么很多企业都在导入PMC管理?

说到PMC管理,可能许多工厂企业对这个概念还不是很清楚,简单来讲就是对生产做出计划,对物料进行控制、协调,是企业运营管理中非常重要的一个环节。其最鲜明的特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性,不管企业以什么样的岗位名称设定,PMC工作都是存在的,只是在不同的企业以何种形式存在,他直接掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,权力可大可小。从业务接单后,转PMC接手至成品出货,涉及影响的部门有生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定企业盈利成败。

生产及物料控制,通常分为PC、MC两个部分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。假设仓库里堆积着各种物料、半成品、产成品,这里就涉及到企业的运作效益,可以视为生产现场八大浪费之一——等待的浪费。而有效运作PMC,可以安排出最合理、大家最满意的运作方式,就可能改变这一切,进而使生产成本得到控制,提高整体的产出效益。

MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、采购、物料调度、物料的控制(料控制和正常进出用料控制)等,防止物料过渡采购造成仓储空间的浪费或不足,物料存货过少而不利于生产需要。该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

就目前企业普遍运作的实际状况来看,专门设置PMC部门的企业相对会比较多。这是因为PMC属于边缘性很强的统筹性工作,企业为了提高运作效率,必须要协调各环节的具体运作,而PMC正好能胜此任。

通常PMC人员可以挂靠在各个职能部门,至于企业要不要专门设置一个独立部门,可以参照的基准是:生产计划关联的各种事务所造成的总损失与总订单值的比值。当这个值大于12%及其以上时,企业需要专门设置;否则,可以考虑挂靠。

作为一名PMC部门的管理者,可能都有这样的感受:PMC这个部门,他的工厂内部地位要么是条龙,要么是条虫!如果不能充分发挥计划物控职能,它就无法成为工厂生产指挥中心,也就无法让全厂所有生产要素形成巨大合力,就不可能让工厂生产运作正常运行,那他就只能是一条不起作用的虫。

组建PMC常见的方法:

借鉴法:以同行的运作方式为蓝本,参照建立自己的体系;

讨论法:各部门把以往存在的主要问题全部识别出来,交给MFT(多功能小组)去解析,然后,指定专门人员起草方案,经过讨论、批准后立案;

指导法:寻求管理咨询公司提供支援,经过诊断、咨询,针对性的提出方案,修订使用。

PMC是一个信息枢纽,需要不同的互动消息,比如:如果MC和PC都不协作,那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。PMC工作更强调事前计划和预防,包括生产产能评估、排线、物料需求、出货等,一切都是提前做好规划,5M1E同时联动,以MRP/ERP为流程载体,几乎所有部门都直接或间接参与了PMC工作,所以说它是企业运营的中枢神经再恰当不过,想要解决生产及物料控制问题,规划和导入有效PMC运作是一个非常好的方法。