化解班组绩效考核之烦恼

班组考核遇难题影响企业绩效

在生产型企业的绩效考核中,企业要完成其生产经营目标,就必须在具体的运作过程中,将总体战略目标层层分解到各生产经营单位,而班组作为目标实施的基层单位,以及指标承担者,其绩效直接影响着企业整体经营目标的完成,可以说班组是实施企业战略目标的关键环节之一。但是,实际操作中在这一关键环节存在诸多问题,诸如:有些班组长对如何有效地分解、完成绩效考核指标感觉到很棘手;有些班组长面对一大堆考核指标,不知道哪些是关键指标,哪些是一般指标;有些班组长在对指标进行分解和制定时,忽略了要与班组成员进行沟通、协商,导致指标得不到下属的认可,给指标达成带来很大的困难;有些班组长为了想让自己的员工在考核中多拿奖金,竟然不顾客观实际,人为地提高考核指标数值,结果使本来可以完成的考核指标难以实现,员工连基本的奖金可能都拿不到;有些班组长在完成考核指标时,顾此失彼,不懂得适时对考核指标进行调整,结果丢了西瓜,捡了芝麻;有些班组长对考核指标理解有误,对考核计算公式不熟悉,导致指标完成值与实际考核值不相符;

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下面,通过一个案例,来解析如何处理班组在绩效考核中所遇到的类似问题。

明晰原则是考核有效的基础

案例:某有色金属冶炼公司,2011年1月,给该公司承担铜冶炼任务的焙烧车间下达了全年的生产经营目标任务责任书,其中明确规定了该车间的考核指标、考核方式,并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为主要考核内容的指标体系,指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时,提出了6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与OHSMS18000职业健康安全管理体系达标率等指标为保障性指标体系,与员工奖金的20%挂钩。

从这个案例中,我们可以知道,公司给车间下达的指标中包括了两大部分,即主要考核指标、保障考核指标。根据这种情况,该车间管理层先后五次组织各作业班组长,开会讨论如何将车间指标与任务分解到各个生产作业班组,并制定具体的考核指标与考核办法。

经过自上而下,反复论证,最后各作业班组长一致认为,要完成2011年公司下达的各项考核指标,在具体实施和运作中,关键要把握以下基本原则:

客观实际,抓大放小。目标责任书包括主要考核指标、保障考核指标,总计指标数不下十个,但是作为生产作业班组必须要抓住主要考核指标,即关键性考核指标(KPI),因为它直接关系到公司整体利益和员工个人利益,而对于保障性指标可以安排辅助作业班组来完成。根据生产作业班组和辅助作业班组所承担的工作任务不同,客观实际地制定各个班组的考核指标。

上下协商、共同认可。车间负责制定各班组的考核指标及考核办法,制定出来后先交给各班组长进行讨论、修订,班组长再将各考核指标与考核办法下发到班组每位员工进行讨论,反复论证,取得一致意见,并经过全体员工认可后,正式公布考核指标与考核办法。

指标三化、证据收集。对于能够量化的指标一定要量化,如产量、成本、回收率;对于不能量化的指标要细化,如质量指标;对于不能细化的指标要流程化,如6S管理指标等。所有考核最好用数据说话,平时要注意原始数据的收集、保管。

宽严适当、难易均衡。对于公司给车间下达的任务和指标在分解给班组时,要考虑制定的指标难易度,以及各作业班组完成指标的可能性,不能随意设定一些不切实际、根本无法完成的指标;也不能随意就降低指标。比如“金属回收率”指标,公司给车间规定的目标值为99%,力争99.3%。这个时候不能为了争取公司的奖励工资额,在给班组制定或分解任务和指标时将99.3%定为目标值,力争目标值定为99.8%。

适时调整、平衡发展。在制定和分解目标后,作为车间、各作业班组,要每月对各项考核指标进行分析总结,对于连续2-3个月完成好的指标,在下个月度进行考核目标设定时,可适当降低考核所占的权重;对于连续2个月完成不理想的指标项,在下个月制定考核目标设定时,就必须适当进行调整,加大考核权重,以确保关键指标的完成。比如“产量”指标,某生产班组连续两个月都超额完成目标任务,但是“金属回收率”指标,三个月一直保持在99%这个目标值不动,车间在下个月考核目标设定时,就要适当调低“产品产量”指标的考核权重,加大“金属回收率”考核权重。

五项检查,保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时,各班组应当对每一项考核指标进行审核、检查,一是看其指标的设定是否做到了明确清晰;二是所设定的指标是否能够衡量;三是下达的指标值是否结合作业班组实际,可以完成;四是每项指标完成时间是否有明确的要求;五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查,确保目标的有效性,可行性,关键性。

解说词与计算公式相互配合。每一项考核指标设计完成后,一定要附加考核指标的解说词,以及相关的计算公式,同时,在每一项考核指标前最好附有完成这个指标的前提条件,以减少考核操作中的疑惑、失误和偏差。以“金属回收率”这个指标为例:

解说词为:目标值99%,力争99.3%,小于目标值核减当月工资总额15%;大于力争目标,每增加一个百分点按照总工资额5%递增奖励。

回收率考核公式为:

回收率=[当期实际回收率-目标指标(或力争指标)]×产品产量÷0.83×4.5

说明:回收率实行“累计考核,逐月结算”。回收率的奖励是在完成当期生产任务的前提下进行的,处罚按照实际回收率结算进行。其中:回收率大于等于目标指标,小于等于力争指标时,按照以上公式乘以5%增加核定工资;回收率小于目标指标,按照以上公式乘以15%增减核定工资;回收率大于力争指标时,实行累进奖励,确保指标与力争指标之间部分按照上述公式乘以5%增加核定工资,超出力争指标按照以上公式乘以15%增加核定工资。

完成指标的前提条件:冶炼设备和回收系统设备运转正常,设备安装调试符合回收各项指标技术要求参数。

掌握操作要领是考核成功实施的保障

为了在考核中防止指标出现脱节、避免考核指标因为不能量化而无法获得有效的说服力,同时,也为了让员工明白绩效考核的真正含义,班组长在具体考核运作中,除了要把握以上几个基本原则外,还要掌握和关注有关绩效考核的一些基本要领,才能将考核真正落到实处。

首先,对难以直接考评的指标,要做到明确结果,明确行为。比如,考核“员工培训效果”这项指标,作为各作业班组班长,应该明确员工参加公司或车间组织的质量、安全、成本、现场管理等知识培训后,车间或班组各项工作,以及相应的指标会发生怎样的一个变化。但是,我们通过分析发现这个指标很难直接去量化和考核,如果遇到这种情况,就应当换一种角度来考核,如看员工参加培训前,与此相关的几项考核指标值(如产品产量、质量事故、人身安全事故、设备非正常停车次数等等)是怎样的一种情况,那么,员工参加与相关的知识与技能培训后的一段时期,这些指标值是否发生了变化,变化程度如何?这样经过对培训前后指标的对比,我们就可以对“员工培训效果”这个指标给出答案。由此,这项指标就变得比较容易衡量和考评。

其次,考核指标互为关联,做好沟通是前提。在考核中,每项指标都不是孤立存在的,作为每一个考核单位的班组长,一定要同相关的班组,以及公司其他部门进行很好的沟通,确保指标的完成。比如案例中的企业,生产车间的产量、质量、成本等几项指标的完成,都是和其他部门的考核指标分不开的,可以这样说公司的每一项指标都不是孤立存在的,指标之间环环相扣,不能分离开来。要考核生产车间的质量指标,那就必须要考核物质供应部门的原材料质量指标,同时,还要考核质检部门的原材料、成品等分析化验准确率这个指标,这样就涉及到了质检部门和物质供应部门。又如要考核员工的设备与人身安全指标,以及员工的操作技能,就要涉及到设备部、安全环保部、人力资源部三个部门。因为这几项指标的好坏,不是一个部门可以决定的,也不是一个指标值可以确定的。车间管理层与班组长都要做好沟通和协调,只有上下沟通、内外沟通、全员沟通都顺畅有效,才会确保指标的顺利实现。

第三,要抓好考核资料、数据收集的环节。在具体考核中,我们还应特别注意平时对考核资料、证据、数据的收集和保管,这样在考核时就可以避免没有证据来源而陷入无法操作的境地,同时,也是确保考核指标结果的公正、公平,让被考核者对考核结果心服口服。同时,担当考核的人员一定要注意资料、数据的收集和保管,包括本部门、相关部门和个人资料数据,等等。

拿班组员工的出勤率来说,在上半年考核中,如果员工给自己评定为S(假设出勤率最佳为S),那么,员工本身就要提供符合S这个等级的相关证据,而作为员工的直接上级班组长,如果否认你的下属给自己评定的S,同样也要提供相应的证据,不能只凭感觉说他劳动纪律不好,出勤率不高。所以,从考核周期开始时,就应注意收集员工考勤这方面的信息和证据、并妥善进行保管,那么,等到考核的时候,你出具的员工出勤资料和数据,就是最好的证明。

第四,理清定量和定性指标,多角度对其评判。在绩效考核中,我们不可避免地会涉及到定量指标和定性指标,对于定量指标,我们一般感觉很容易量化,但是,对于定性指标我们往往感觉无从下手,原因就在于我们有时候考虑问题的角度过于单一,或者说死板,阻挡了对考核指标进行量化和评判的视线。针对这个问题,我们不妨多几个角度来审视考核指标,比如案例中,我们要对生产车间进行“质量”方面的考核,就可以从原材料各项指标合格率、产品合格率、用户满意率、产品达标率等进行评价;还有假如我们要对辅助班组“任务完成的时效性”这个指标进行考核,不妨从任务完成天数、完成期限、服务周期等几个方面进行考核。总之,无论是定性或定量的指标,我们在考核指标设定中都要尽可能的多角度、多思维进行考虑,只有这样,考核指标才会设计合理,指标量化才会到位,考核也才会准确有效。

另外,对于不能进行量化的指标,还可以在工作分析的基础上对指标进行细化,对于有些工作岗位指标过于简单、单一化情况,可以采用程序化的方式,将工作进行程序化设计,这样许多表面看起来难以量化的指标,也可以量化了。

第五,考核是为了找到不足,改善绩效。要想使绩效考核真正成为提升员工能力,改善员工工作绩效,进而提高整个企业绩效的一种管理手段,在进行绩效考核的整个流程中,作为考核者的班组长,还必须做到四个坚持,即:

一是坚持考核的本来面目原则。即考核是为了帮助员工改进工作中的不足,弥补工作中的缺陷而进行的一种管理方式,而并非是为了达到控制员工,或者说惩罚、末位淘汰一些员工的手段。

二是坚持企业利益和员工利益兼顾原则。考核指标的设定,既要体现企业整体利益,同时,又要兼顾员工个人利益,以达到激励员工,提升和改善员工绩效,最终实现企业整体战略目标这一目的。

三是坚持考核面谈制度。每一次绩效考核结束后,作为车间领导或班组长都要本着友好善意的态度,同每一位被考核者进行面谈,一起分析工作中存在的不足和出现的问题,找出根源和改进问题的办法,并征求被考核者意见和建议,以及他们在工作中还需要组织上提供什么样的帮助和支持。

四是坚持绩效考核信息反馈制度。绩效考核每实施一个阶段,都应当对上次考核结果在本次考核中的运用进行反馈,根据反馈信息,制定绩效改进方案,通过对员工工作的指导、技术的支持,能力方面的培训等方式,达到改善工作绩效、提升员工工作能力、实现企业和员工双赢的目的。